企業の寿命は、一般に30年といわれる。この壁を、サントリーはどのように乗り越えてきたのか、物事には万代不易に残るものがあり、それに新しい工夫を盛り込んでいくという「不易流行」経営の真髄を①企業の遺伝子、②企業の文化性等の観点から、具体的な事例を巧みに用い、わかり易く講義された。

昨今の経営環境の変化を、①デジタル化(劣化せず、複製・合成が容易である)および②技術のワンチップ化(ノウハウが半導体に落とし込まれる)を特徴とするIT革命の進展という観点から捉え、激しい変化の中から安定的な状況を生み出すための、つまり標準規格戦争を征するための企業戦略として、「戦略的提携」の重要性を指摘するとともに、6つの提携パターンについて、それぞれの長所・短所を具体的な事例を引いてわかり易く講義された。

入社から15年間という比較的若い時代に、ご自身が率先して実施したクボタの「経営改革」について、いかに所期の目標を達成することができたのかを、当時の経済環境、会社と取引先の関係、会社内部の状況等を踏まえて、具体的に講義された。

大阪市の第三セクターとして設立された「海遊館」を、いかに数少ない成功事例とすることができたのかを、第三セクターのメリットとデメリットを踏まえ、組織、財務および広報といった観点から、開館以来10年におよぶトップとしてのご自身の経験を具体的に講義された。

戦後55年の日本が歩んできた歴史を、マクロ経済およびミクロ経済(企業経営)の2つのレベルで振り返り、今後の日本経済の指針として、前者についてはバイオ、新素材、ナノ・テクノロジー等、技術立国を国家目標とすること、後者については、顧客価値・株主価値・社員価値のバランスを保ちながら価値創造を目指すことの必要性を指摘された。

戦後、アメリカの制度を模倣する形でわが国に導入されることになった公認会計士制度の今日までの発展過程を日本経済の流れとともに具体的な事例を引き跡づけられるとともに、監査法人の多角化した業務内容を説明された。また、現在のわが国の経済状況を踏まえ、起業の必要性・重要性も併せて強調された。

川崎汽船が属する外航海運業は、他の産業と比較して、いち早く（90年代始め頃）「グローバル・コンペティション」が訪れた事実を強調され、川崎汽船が、どのように競争体質の強化を図ってきたのかを、ご自身がリードされた経営改革の体験をもとに講義された。

父君が経営されていた小規模企業を引き継ぎ、現在、従業員230名、自己資本40億円超にのぼる優良中堅企業に育て上げた講師は、戦後の労働組合との厳しい交渉、中小企業にとって不可欠な新製品開発の苦労等これまでの体験を、講師ご自身の経営哲学を加味しながら講義された。

日本を代表するビッグビジネスである新日本製鐵副社長としてのお立場から、従来のいわゆる「日本型経営」の特質およびグローバル・コンペティション時代のもとでの日本企業のあるべき姿を、製品市場（製品要素市場を含む）、労働市場および資本市場の３つの市場の観点から、整理され、検討された。

大阪ガス副社長を勤められた後、システム・ソリューションを目的とする現在の会社の会長を引き受けられた講師のお立場から、なによりも変革のサイクルが早いIT革命の特徴を現状分析・将来展望を踏まえて講義され、今後は一層、若い人の力が必要であることを強調された。

わが国を代表するベンチャー・キャピタルを指揮・運営しているご自身の立場から、ベンチャービジネスを(1)シリコンバレーの光と影、(2)日本のベンチャー・キャピタルの現状、(3)シリコンバレーのビジネスモデルおよび(4)日本企業の現状と今後の4つの観点から、検討された。

企業間のグローバル競争が本格化し始めた80年代、日本型のグローバル化は、日本企業が、常に新たな知識・新たな技術を生み出しえるという前提のもと、開発拠点を全て国内に置き、生産・販売を海外で行うという形で展開された。この前提が成立しえない状況に当面し、日本企業は経営のあり方を見直さざるをえない。講義では、日本企業になぜ「カンパニー制」が導入されたのかという問題意識のもと、変革に向けての取組み・課題が多様な観点から説明された。

経営不振の時代からの再生への努力、さらには業界シェアトップへの復活という会社の栄枯盛衰のドラマを身をもって体験されたアサヒビールでのご自身の経験から、企業経営について、主に組織のあり方について何が重要であるのかを講義された。